不景氣的嚴冬，逼得許多企業縮衣節食，唯所用方法卻值得商榷，這些方法或許乃是企業平常相沿用的，諸如:

◎ 扭曲的成本管理

一、嚴管法

凡事涉及財務支用時，廠長須簽章，若超過一萬元，總經理須核章;其至連例行的加班單，竟須副總每日簽核，此法除了讓各級主管淪於蓋章機器外，有多少管制效果不可得知。

二、減半法

凡有請購，一律先減半;若未「唉」，再減半；直至唉聲連連為止。表而上有效地杜絕了浮濫，卻造成手續繁複，缺料停工或不堪用的損失，如某次選購拔河用繩即用此法。

三、高壓法

強制取消或刪減一切「不重要也不急」的費用，如衛生間用紙、計程車費、教育訓練費、設備更新費等等，結果，費用是大幅壓低，但是，單位成本恐怕只會不降反升。

四、活動法

如「降低成本月」活動，其展現出來的決心，就像節食者一樣，早餐不吃，午餐只吃一粒忱蘋果，到了晚上，卻是慶祝節食有成，狠狠吃了一頓大餐；原來，不過是另一種形式的自欺欺人。

五、裁員關廠

西風東漸，似乎不少廠商學會如此釜底抽薪，認為是一了百了的作法;如果，如此作法可以降低成本，那麼，把所有人都裁掉，所有廠、辦都關閉，是不是就不必成本了?

◎ 建立成本基準追本溯源

我們以為，降低成本絕非一時興起急就章，亦非迫於無奈勉力為之，更非數字遊戲障眼法，結果往往是開流節源，形成更大的浪費、更高的成本。

因此，成本管理乃長久之計，需有一勞永逸的作法，即建構標準成本，如此才能與實際成本比較，針對不合理部分，予以改善降低。

早期，由於工貝及技巧不成熟，成本計算並不精確，常為了保險起見，難免高估浮濫，建築的工、料便是典型的例子，致與偷工減料形成惡性循環。

如今，科技及管理的發達，得以簡單便捷地建構標準成本及核計實際成本，並比較差異，及早追蹤防患。

◎ 標準成本的作法

茲簡單說明標準成本的作法:

步驟一 : 計算直接材料成本

首先須編製或核實BOM(材料明細表);按理，在開發階段即須完成，並確實以單位用量核算，避免用一堆、一批，或偷懶併入製造費用。

其次估算合理的耗損率，如鐵材餘量、散落飄失、不良報廢……，須將現況中可改善部分剔除。

最後是單價。靠殺價來降價乃下策，上策是能核計成本再來進行議價。

舉例而言，某工廠原使用於機器設備上之軸承，原購入價每個48元，每月用量約一百個。後來，改設計用於產品上，每月需八萬個，乃請廠商重新報價，廠商則以24元報價。

唯生技單位以標準成本算出每個僅4元，於是，再請廠商來議價，最後考慮商譽及特殊技術，雙方同意每個11元，並於一年後降為8元，

步驟二 : 計算直接人工成本

首先建立標準工時。以往多用經驗值或馬錶測時，不僅粗略，且未經合理改善，亦難服眾。後來，雖發展出MTM及WF等預定時間法，唯需專業證照，且耗時甚久，加上一般員工看不懂，常以為是黑箱作業。

筆者以近二十年的時間，改良簡化了一套簡明工作因素法(BWF)，只需具備國中程度，授課加演練計九小時，即能學會，爾後，標準工時可交由領班與作業員共同來訂，然後由IE審核，既快速有效亦無爭議。其次求出標準工資率，如每小時一百四十元。

最後考量效率及稼動率(實際工作的比率)，若無特殊限制，效率以100%計，稼動率則視狀況由80%至90%之間。

因BWF具有動作分析、方法改善的功能，通常得以在輕鬆順暢的情況下，使整體產出效率提升為兩倍半以上，

步驟三 : 掌握製造費用

分為固定與變動兩個部分，固定部分除以全年月平均產量，求出每單位產出之固定製造費用，再加上每單位產出之變動製造費用。

未適度掌握製造費用往往會成為成本管理上的黑洞。例如，某廠商每月鍋爐用燃油約兩百萬，經根據熱值、鍋爐效率、蒸汽用量，…‥等計算出每單位產出的燃油用量，竟發現每月實用乃標準用量兩倍，雖核對油罐車的磅單，亦未短少，但為何超用呢?

最後，只得在不預警的情況下，要求油罐車重新過磅，竟只有原磅單的一半重量。原來，司機串通地下工廠，沿途賣油，反正一般工廠根本搞不清楚該用多少油。

同樣該廠機器用切削油亦發現超過標準用量兩倍，經暗中調查，竟然是廠商串通單位主管，每次進貨的十桶中約有六桶以清水混充，貨款兩人平分，真是防不勝防。

步驟四 : 設定管銷費用

亦可分為固定及變動，通常設定一固定比率來管理。由前三項總加起來的製造成本，再加上管銷費用，即為總成本追真因管成本某公司有三十餘輛的運輸車隊，但總嫌載運量不足，不僅天天加班，每遇尖峰出貨日，還須叫外車，在管理上一直存有困擾。

當根據每車之標準載運量，求出每月出貨量，竟只需二十輛車還有餘，且無需加班，為何差異達一倍以上呢?

經深入追蹤才發現:倉庫上午忙入庫作業，貨車完全閒置等待，下午才開始裝車，晚上還加班;出貨尖峰日只是作

業習慣，皆可事先規劃往前後挪動，亦免了平時出貨往往不及半車的浪費。

於是，宣導調整入唾、裝車、出貨的作業習慣，果然，僅十八輛即剛好，為保留調度彈性，編二十輛車，整個運輸費用降低45%以上。

其實，降低成本不限節流，開源也可以;而且，成水管理也須核計「管理成本」，最後須反應在單位成本降低，否則，即如某公司差旅費降低50%，結果業績也跌落50%，單位成本反而升高。

總而言之，降低成本須知道原因，若一味採用抑低，待管理活動結束，或不再關注時，成本即會爆增上來。

◎ 善用機智管抑成本

某廠商推銷氣體節省器，聲稱可降低45%以上用量，經調查已採用的大廠，也證實效果確著。

以當時八十台氬銲機的氬氣用量，每月約三百萬，每台氣體節省器報價一萬五千元，則全部投資僅一個月即可回收，幾乎廠內所有相關人員都主張應立即購足八十台。但在詢問廠商節省器原理如何，為何能降低如此多用量，卻說不出個所以然，只好決定先買一台測看屑。

一個月之後，報表出爐，果然省量47%。大家都認為不必猶疑了，立刻購足吧！

但追問枝術人員，為何能節省，仍說不出個所以然。於是，堅持再測一個月，且須找出原因。

第二個月，只節省了23%。原因找到了，令人啼笑皆非。原來，技術人員因工作忙，改為隔天試，故省量減半。

這一追查，才發現試的時候，一切按規定操作，氣體壓力開到標準；但平時，師傅都開到最高，以為保護效果會好一點，卻因操作行為而使得用量超出一倍。

於是，我們用簽字筆在氣壓表上劃一紅線，以後鋼珠超過紅線，即要處罰，如此用量自然減半。

至於節省器的降低效果也3%，主要設計是利用減壓缸先予降壓，避免一開機時，高壓多餘氣體衝出。此部分，

我們花一萬元訂做一只減壓缸，將氬氣先降壓，再輸往各機台，如此也就省卻購買新設備的費用了。

不過，兩三個月後，用量又升高起來，才發現師博並不在乎處罰，事實上，公司也投鼠忌器，不敢認真執行。

後來，技術人員以小道消息發怖:吸入氬氣恐妨礙生育及性慾，現裝的排氣設備無法抽出過多的氬氣。結果不用任何管制及處罰，所有師博再也不敢越紅線一分，致使成本管理也就水到渠成了。