摘要
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情報
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環境分析
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競爭分析
能力資源
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內部分析
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1.國內汽車市場量年銷量約為45-50萬輛，成長量有限。
2.84年台灣汽車成長率為-4.1%，85年市場成長率為-13%。。
3.競爭廠商多(11家)，難達經濟規模，生產成本相較國外大廠無競爭力。
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84年市場佔有率
中華汽車:24.02%
福特汽車:23.49%
和泰汽車:16.84%
裕隆汽車:16.2%
三陽汽車:10.13%
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1.至85年連續虧損超過15億元。
2.組織老化:新店廠員工平均年齡50歲,全公司平均年齡36歲。
3.工廠分散:總公司在台北,工程中心在桃園,補給廠在新店,總廠在三義。
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分析
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SW
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OT
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擁有工程中心的開發能力
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1.組織老化
2.工廠分散
3.企文保守
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可使用日產品牌
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品牌印象不佳
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方案
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選擇策略
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1.組織策略
廠辦合一:將四大廠區合併,提高溝通效能及合理運用資產。
2.生產策略:
較少的產品,涵蓋較多的市場。
3.生產策略:
較少的產品,涵蓋較多的市場。
4.研發策略:
利用市調接近顧客品質,以配備提高附加價值。
5.企業文化:
重塑新文化標竿「快」「狠」「準」。
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評估
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目標
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原則
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1.短期:85年轉虧為盈
2.中期:89成為台灣汽車市場的領導廠商
3.長期:95年在汽車國際分工市場中建立卓越地位
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1.分化
2.優勢
3.聯鎖反應
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前言
裕隆汽車經歷過，連續二十八年的汽車龍頭廠商，也曾經連續虧損三年達十五億元之多，其起伏不可謂不大，在多家企業激烈的競爭市場中，甚而有三富汽車、羽田汽車的重整倒閉，但如今裕隆汽車又成為汽車廠的模範與典範，其如何在多變的市場中取得競爭的優勢，值得我們深入的研究探討。
現任國策顧問趙耀東先生在「嚴凱泰反敗為勝」一書序言中說：「雖然經濟發展應該包括原料業、高科技業、民生工業，但是我一直認為國家的發展，製造業最重要．．．汽車工業就是製造業的一種，這種產業才能帶動國家工業競爭力升級。」。汽車產業為我國工業發展的重心之一，在政府的保護下多年，卻未能培育出一家國際性的汽車廠。
但在面臨WTO開放之際，裕隆卻信心滿滿的發下宏願，要在國際汽車市場分工體系下，扮演一個重要的角色，其中之轉折更令我們想了解裕隆是如何善用組織，發揮核心能力，反敗為勝，故擬以裕隆汽車為例，研究其其成功的策略。
裕隆汽車的「策略轉折點」，主要在於民國83年到85年間形成，而裕隆公司則稱其為第一階段的企業再造，故本研究以其間為主要研究區間。
裕隆汽車簡介
1. 成立於民國42年6月由嚴慶齡先生創辦。
2. 民國46年11月與日產公司開始合作。
3. 民國70年由吳舜文女士接任董事長。
4. 民國75年飛羚101正式上市。
5. 民國78年嚴凱泰擔任常務董事及首席副總經理。
6. 民國81年推出PRIMERA2.OL國產化霹靂馬，首部掛上NISSAN品牌行銷
7. 民國82年虧損5億5千虧損萬。
8. 民國83年裕隆全車系掛上NISSAN品牌行銷。虧損3億4千萬。
9. 民國84年11月實施廠辦集中。虧損8億元。
10. 民國85年獲利14億元。
11. 民國86年獲利50億元。
12. 民國87年獲利60億元。
13. 預估民國88年為65億元。
策略發展模式
析
1.
國內汽車市場量年銷量約為45-50萬輛，成長量有限。
2. 84年台灣汽車成長率為-4.1%，85年市場成長率為-13%。。
3. 競爭廠商多(11家)，難達經濟規模，生產成本相較國外大廠無競爭力。
4. WTO開放在即，政府撒除長期保護傘，汽車進口關稅降低。
5. 開放部份配額進口車輛。
6. 缺乏關鍵技術，受控於外國廠商。
7. 與外國車廠合作，進口關鍵零組件，匯率影響汽車廠商獲利。
8. 國產車市場佔有率因進口車關稅調降，而下降至67%(70年時為80%)
9. 高排氣量車種成為消費主流，1600cc、2000cc為主要車種，佔有率分別為37%和26%。
10. 各車廠皆以精簡人事及降低成本為工作重之一。
11. 促銷競爭成為各車廠的活動主題，各車廠各有不同的促銷、折價活動。
12. 五十鈴公司直接投資台灣公司，參與製造行銷。
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