多年來從競爭策略的角度，一直認為要在低成本與差異化間作抉擇，因為競爭策略學家認為差異化策略的產品，製造的成本也必定較高，因為要花較長的時間裝配，需要較昂貴的材料與零件，並且必然要更嚴密的品管。同理服務業的差異化也一樣，需要花更高的成本，來提供服務，如花更多的時間與更多人員來進行顧客服務，所以要更多成本，無法降低成本。

但有的時候，即使是最難的矛盾，當我們由系統的觀點看來時，便會發現根本不是矛盾。一旦改採用深入觀察變化過程的「動態流程思考」，我們就能識破靜態片段錯覺，而看到全新的景象。

競爭策略管理學者，一直沒有考慮過，以長期來看，差異化與低成本是可以兼得的。因為差異化的關鍵並不代表著成本比較高，而是提供更符合消費者需求或者能創造消費者需求的產品（服務）來取勝，差異化不盡然一定要使用較高的製造流程或者品保，才能完成；如可口可樂的成功即是建立在品牌的差異化，而不在於製造更好喝的飲料，（有研究家，做過市調消費者在不知品牌的口味測試下，無法分辨那一杯才是可口可樂了，雖然可口可樂號稱其口味為神秘配方）。但可口可樂除致力於創造其品牌價值，同時其成本降低活動，可是從來不曾終止過。

差異化的來源常是創新，創新有時是可以申請專利權，當然就俱有競爭力，會受到法律的保障。但許多創新是無法申請專利的，而且競爭者是可以模仿，很快的競爭者之間的差異化縮減。所以在企業之中的競爭，不只是要進行差異化，同時也需要同步進行低成本，方能維持競爭力。

可是競爭策略學者通常不建議採取兩者兼得的方式，他們寧願專注在一個目標，如進行差異化，其中金錢、時間甚至組織變革，都是需要投入的成本，在初期產品有了差異化。隨後一段時間成本會上昇，長時間下來您會發現，公司內部對外的差異化會變成公司內部的標準化，成本會緊跟著下降，數年之後成本會大幅降低兩者皆得。

以裕隆汽車為例即為結合差異化與低成本的最佳範例，裕隆汽車於　　年推出cefero進軍2000cc的高級車，獲得空前的成功；其主要的策略即是聲稱只要70－80萬的價格即能獲得相當於勞斯萊斯的靜音品質。其配備更是超越同級車，有冷藏、冰箱等總裁級配備。待其取得勝利；更進一步的推出3000cc的頂級車，直接與賓士、BMW等車廠搶食市場，而其競爭的武器除了提供更高級的配備重點在於2000－3000cc的車體是共用的，可以大幅降低成本。（開發一個車型時間約需一年半，成本約10億），如此可以在降低成本下，提供更豪華高級的配備，即同時擁有差異化與降低成本的競爭優勢。

許多類似的進退兩難予盾，之所以會發生，乃是由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於；看出如何經過一段時間以後，兩者都能兼得。

PS：本篇文章改寫自彼得聖吉「第五項修練」，P94「魚與熊掌可以兼得」一文。