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近年流傳最廣的3M創新產品故事，是亞特˙佛萊的偉大創意產品「3M自黏性貼紙」。小小的創意，創造了3M的新里程碑。佛萊在教堂唱詩班唱歌時，發現他用來做記號的小紙條老是掉下來，於是決定要設計一種可以隨時貼上和撕下來，卻不會傷害原有紙張的標貼紙。3M公司針對佛萊的發明，進行了市場調查，消費者的反應是「他們不需要黏性這麼小的膠紙」。佛萊卻不死心，把自行製作的樣品，分發給公司同仁試用。結果情況是非常受歡迎。然後激發公司上市意願，讓自黏性貼紙成為空前轟動的產品。佛萊也成為3M的英雄人物與典範，更成為全球創新商品的傳奇人物。

事實上3M的創新商品，並不只侷限於開發人員或研究人員。業務人員也有偉大的創意，3M銷售業務經理約翰˙博登發明了透明膠帶的膠帶切割台。3M公司內，諸如此類的故事不勝枚舉。而每一則故事所傳達的精神，就是「自由追尋你的夢想」。

不要模仿－夏普

我們必須要創造別人想要模仿的產品－夏普第一任社長花川

夏普的產品開發由各事業部執行，但重要產品開發卻由「緊急專案系統」負責。緊急專案系統成員，不再需要負責原有之工作，而僅屬於專案小組。調派至緊急專案小組在專案期間和企業董事一樣配刻有自己名字的「金色徽章」。其權利為能優先使用公司設備和器材，更因小組由社長直接領導，沒有預算上的限制。但必須於一至兩年內發展出優先產品或科技。

夏普為了加強緊急專案系統的功能，更增加二個策略性會議－新生活策略會議和新產品策略會議。新生活策略會議每個月召開一次，參與的作員包括社長、及各事業部和部門主管人員，會中由部門主管人員解釋新產品的發展計劃，並選出「超級卓越」產品。其選擇標準為

1.能夠創造新的市場趨勢

2.能夠代表一種全新的科技

3.使用全新的材料

4.全新的製造方法

新產品策略會議也是每個月召開一次，參加人員由社長副社長和各事業部和部門主管等二十多人參加。由事業部和部門主管提出新產品觀念的角逐名單，然後再就原創性和市場性加以審核。每個會議審核二個提案。一旦產品認定為「超級卓越」產品或「新」產品，可成立緊急專案小組或發展小組，發展小組人員仍隸屬原單位，也必須執行原工作，但有來自社長的直接支援。

夏普利用這些系統成功的開發多項產品，如電子筆記本、投影電視、磁電光學唱片等各類新產品。開拓了光學電子應用的新視野。他們所持的理念為「全力以赴，務求創造出和創意性觀念最接近的產品」。

開放自由－花王

花王必須以消費者的觀念來看事情－花王會長丸田

花王企業系統層結構十分扁平，以鼓勵員工間主動的資訊分享與直接互動。同時花王也相信員工之間直接互動可以迸出創造性的火花。因此「資訊分享」便成為花王界定組織的主要原則。在企業系統層建立過數個可以促進資訊的機制和支援系統，包括「自由取得資訊」、「開放式空間」、「開放會議」和「流動式的人事變動」。為了使員工可以「自由取得資訊」花王採用電腦系統，將所有的資訊存在資料庫當中，任何員工均可透過遍佈在各個辦公室的網路，查詢銷售系統、行銷資訊系統、生產資訊或通路資訊系統中的資料。這個系統的特別地方為，不分職務或單位，任何員工均可藉這個系統接近公司。

「流動式的人事變動」就是不停的變動，加入公司第一個十年中至少經歷三種不同的職位，積極的工作輪調同時可以促進不同領域研發人員的合作。如花王在1980年進入皮膚保養市場，所推出的品牌「蘇菲娜」便是表面活化科學和皮膚保養研發人員共同合作結果。

花王有一個共鳴系統，其系統為處理和分析客戶對花王產品的問題和抱怨。接線生可以鍵入幾個關鍵字很快可以回答客戶問題和抱怨。一年處理超過五萬通的電話。而共鳴分析系統可以讓分析人員，每日收集分析客戶抱怨和問題。並分發研發、生產、行銷等相關單位研究參考。

也因此花王公司的產品，從肥皂到清潔劑進而化粧品到電腦磁片。事實上都是相同的研發核心，在科學上是一致的，只是運用地方不一樣，都

是「表面科學」的範圍。只不過花王讓各種專門人才，互動有無，相互了解其工作內容，使能共同合作，來進行其不斷創新跨業的花王公司。

創新要素分析表

公司管理 3 M 夏普花王
創新的文化自由追尋您的夢想不要模仿開放與自由
組織的活性產品生命週期
承諾
產品=>部門=>事業部
緊急專案系統發展小組流動式的人事變動
領導的風格導師、教練評審與贊助者人類絕對的平等
效率的控制 ◇25%營業額來自5年前不存在的產品
◇研究人員可以花15%的工作時間追尋自己的夢想
◇緊急專案小組需於一至二年內設計出合乎要求的產品 ◇部門策略一年召開二次會議檢討
◇專案小組每個月召開二至三次會議

公司成長的原動力－創新

持續競爭優勢，必須以打敗全球最強的競爭對手為目標，以創造持續競爭優勢為中心的中心理念國家競爭力作者波特

上述所舉的案例中，不只是產品的創新，也包括了行銷的創新。如花王的共鳴系統，讓「顧客滿意度」(CS)提高，同時分析消費者的功能。根據麻省理工學院研究“超過50%的創新，是經由與顧客及供應商接觸而產生的”。因此創新，整體來說應以「價值鍵」觀念出發，包括企業主體、供應商、行銷通路、客戶等都是創新的關鍵點，都能協助創新。現「策略聯盟」觀念的盛行，亦代表上下游產業合作、異業結合、同業結盟，以「共生」激發「創新」來創造「雙嬴」。

創新常需要有壓力與挑戰目標，各部門可以下列六項為追求目標。以鍛造為「創新典範」。

◆ 把產品賣到要求最多，也最挑剔的客戶與行銷網路中(行銷)。

◆找尋會提出最高難度需求的客戶(業務)。

◆向最進步最國際化的供應商採購所需(採購)。

◆把員工看成永久夥伴(人力資源)。

◆建立競爭標竿以自我激勵(各部門)。

組織層級

1.策略

利基(尚乏人問津的市場)

2.知識基礎

核心技術分類

綜效

3.小型部門架構

「成長並分裂」症狀

4.公司內部創業制度

產品生命週期承諾

(產品=>部門=>事業部)

多來源的資金

5.人事系統

多階梯系統

6.公司績效衡量

投資報酬率(20-25%)，利潤銷售比(20-25%)，銷售成長率(10-15%)，四年內新產品開發枇(30%)

團隊層次

1.鼓勵會談的制度

(例如技術性會議)

2.跨職能小組

(研發、生產、行銷、財務)

3.招收組織內部人員

個人層次

1.個人可以發百分之十五的工作時間尋找自已夢想

2.以行動為主的文化

3.第十一戒「你不可以扼殺新產品概念」

4.容忍失敗即使發明失敗，仍可保有原有的薪口和職務

5.對時間的容忍

●管理vs雜記